前     言 

民以食為天，因此餐飲業仍是許多人創業的首選。不過正因為進入門檻低，市場競爭激烈，也使得餐飲業的淘汰率極高，加上近幾年景氣下滑，餐飲業者愈來愈難做。
　　然而，王品餐飲集團年營業額卻能突破被台灣餐飲業視為天險的10億元大關，從2001年的“西堤（TASTY）”、2002年的“陶板屋”，到2004年一口氣連開兩個新品牌的「原燒」優質原味燒肉及「聚」北海道昆布火鍋，加上今年還有“鐵板燒”及高級“日本料理”兩個新品牌將誕生，王品集團的年營業額在2004年就已衝到23億元的新紀錄！
　　 不靠加盟，所有新品牌都是由同仁內部創業而來，究竟王品是如何做到？

王品集團簡介

1.      創立於西元1990年

2. 目前共有五十二家店，全部都是直營店。2005年營業額預估約36億元。

3. 目前同人數  全職 1,517位+計時 1,483位 = 3,000位

4. 董事長  ：戴勝益        副董事長：陳正輝

5. 集團下的品牌：

   王品 台塑牛排

   西堤 牛排

   陶板屋 和風創作料理

   原燒　優質原味燒肉

   聚 北海道昆布鍋

Ikki 懷石創作料理

夏慕尼 新香榭鐵板燒

PORTER HOUSE

A⁺數學中心

（王品集團旗下總共有七大餐飲品牌，另外還有數學補習班，由於集團以餐飲業為主，因此我們只針對集團下的餐飲品牌作討論）

企業遠景

²        卅年成立一萬間店的經營遠景

　　2000年，王品集團因王品台塑的經營業績開始下滑，而由董事長戴勝益提出「醒獅團計畫」註，除了設立了一個三十年成立一萬間店的經營遠景外，並希望能每年創新一項新品牌去達到這個遠景。在這樣的力量驅動下，王品集團才逐漸發展出包括在餐飲部分的西堤牛排、陶板屋及跨領域的A+數學中心等新品牌。

註「醒獅團計畫」等於是王品集團內部創業的代名詞，不僅所有同仁有機會成為王品的股東，而且透過「醒獅團計畫」，每個人也有在王品內部創業的機會！
　　「醒獅團計畫」的靈感則來自於戴勝益童年的經驗與中國民俗技藝。從小在台灣中部長大的他還記得，摘龍眼時，可能只要一小時就能摘80％的龍眼，但剩下20％的龍眼，可能花5個小時還摘不完，「一旦一個品牌的市場漸趨飽和，為何不乾脆另外開闢一個新品牌呢？」
　　戴勝益還從民俗舞獅團所發想的「醒獅團計畫」中，每頭醒獅獨具特色，各自在共同的舞台上表演，看似各自吸引觀眾，但所有的醒獅卻又都在同一個大舞台上演出，各自觀眾群的目光其實也等於被吸引在同一個大舞台上。
　　想要達成「醒獅團計畫」，就要開發新的餐飲品牌，為了要開發另一個新品牌，戴勝益需要有人站出來帶頭創建新品牌，這群戴勝益口中的「獅王」，指的就是領導王品台塑牛排、陶板屋、西堤、原燒及聚等這幾個餐飲品牌的總經理。
　　「讓同仁有較同業更好的福利，並且讓他們有夢想、有願景，才是留住人才的釜底抽薪之計，」戴勝益認為國人寧為雞首，不為牛後的觀念已經根深蒂固，因此就積極面來說，內部創業能夠讓集團的勢力持續對外擴張，就消極面而言，也能留住優秀同仁，免為競爭者所用。
　　醒獅團計畫的核心，簡單來說，就是將王品台塑牛排的成功經驗不斷複製，走多品牌路線，平均一年開設兩個新品牌餐廳。不過戴勝益也體認，除了有願景，如果制度上還是維持獨肥老闆，瘦了員工的傳統思維，絕對無法突破企業的成長瓶頸，在這方面，戴勝益做到了絕大多數老闆做不到的事。

企業版圖

目前王品集團包括全台王品台塑牛排11家、Tasty西堤牛排13家、陶板屋和風創作料理11家、原燒優質原味燒肉4家、聚北海道昆布鍋5家、IKKI懷石創作料理1家、夏慕尼新香榭鐵板燒1家；美國加州PORTERHOUSE BISTRO 1家；另外已在大陸地區開闢8家不同系列的餐館。

經營理念

誠實 ─  對人對事，以誠實為第一要務。對公司、同事、廠商、客戶、政府、家人誠實以待，而誠实的態度是：既誠信又實在。

 群力 ─  群策群力、團隊精神。確信 1+1+1=9 的正面連鎖反應。相信在群體的激勵之下，每一個人的潛能更能發揮到極致。

 創新 ─  創意無限、行事成熟而不守舊。敢於向傳統挑戰，不迷信、不陳腐。任何決定以科學數字作分析。

 滿意 ─  凡事要讓客戶滿意、讓公司滿意、讓周圍所有的人都滿意；當然，也要自我滿意。但此非自滿，而是自謙。

管理特色

王品集團的多品牌經營，在撙節成本的考量下，以組織的扁平化與聯合採購來進行。在組織扁平化方面，三種品牌的總經理以下，直接面對包括店家與總公司各部門人員；而人員的工作分配，除了總經理外，亦為交錯負責，以降低人事成本。在聯合採購方面，多品牌的經營，均以其龐大的購買力來壓低進貨成本，王品集團亦藉此控制成本支出，以提高獲利率。

內部制度健全 加速經營計畫

多品牌經營，早在王品台塑時代，即已奠下基礎並運行迄今，其中包括教育訓練、獎酬制度、利潤中心制、人力池計畫與中常會制度等。

一、教育訓練

　　在教育訓練上，在王品集團內，想要從職員升到店長，必須修完206個內部訓練的學分，其中包括店鋪訓練、課室訓練與企業外訓練三部分。

訓練 ─ TRAINING

從文化核心出發的〝七個圈圈〞，為同仁規劃完整的職业生涯訓練 ─ 設計206個教育學分

‧訓練師課程     ‧接待員課程        ‧管理師課程〈基礎、進階、高級班〉

‧魔鬼訓練營….等 

二、獎酬制度

而獎酬制度則是王品成功留才的主要因素，其中包括了員工入股（針對店長與主廚）與分紅（針對所有員工）兩部分，並每月公布各店的財務報表，以昭公信與凝聚向心力。因此，截至2003為止，王品集團內的離職率每年均在5%以下。

三、人力池計畫

　　而因應快速展店的人力需求，王品台塑除了以本身訓練出來的店長與主廚轉任新品牌的經營外，更發明了「人力池計畫」，以聯合公開招募的方式，遴選有實務經驗的店長與儲備幹部。這些種種的制度與作法，讓王品集團在品牌的塑造、品質維持與展店速度上，均能保持一定的均衡與水準。

四、中常會制度

王品集團係採取集體決策方式，乃由協理以上高階主管組成所謂的「中常會」決定。

集團內多品牌的競合

在多品牌經營的競合關係中，陶板屋總經理王國雄表示，早在西堤與陶板屋設立之初，對於市場的消費者區隔早已進行完備的評估，避免彼此因相互競爭，造成品牌間的傷害與實質的營收損失。而在實際經營後，各品牌間非但沒有相互取代的現象出現，甚至當西堤在之後以王品集團一份子出現後，營業額成長了約三分之一，這是多品牌經營的優點－品牌間的相互支援，並以累積在消費者心目中的可靠性與影響力，相互提升經營績效，這也是多品牌經營在「合」的過程中所產生的實質效益。

在競爭方面，因市場區隔界線清楚，讓實際的經營競爭降至最低，西堤牛排總經理李森斌說道。若真的有競爭，也是在內部的中常會中，彼此較量誰的品牌抱怨較少，誰的顧客滿意度最高並且提出相關善意的批評與討論。

　　在餐飲業內以十年經歷之姿，王品突破了經營的種種限制，並持續朝向打造餐飲王國之途前進，多品牌經營與操作，將是決定下個階段王品能否成功的關鍵因素。

分紅、認股，賺錢成了員工競賽

戴勝益開始創業，就採分紅入股方式，每年算一次分紅，但民國八十一年在香港海洋公園看海豚表演，卻讓他悟到「立即」獎勵的重要性，到了民國八十二年他成立王品牛排後，就採每個月分紅的作法。

　 戴勝益自創的入股分紅的精神是，每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區經理、總公司的協理、總經理、副董事長都依比率認股，於是，員工也是股東，門市一旦開始賺錢，所有出資者依持股比率分紅。

　 例如，一家分店開店成本若為六百萬元，店長拿六十六萬元出來認股11％，其他認股比率分別為主廚7％、區經理每家店2％、行政部門的總監〈協理〉每店1％至2％、其他公司一級主管每人1％至5％、總經理20％、副董事長13％，剩下的大約26％由董事長戴勝益出資，到目前為止，王品旗下三個餐飲品牌、三十六家店，每家店都賺錢，店長們也都荷包滿滿，於是，店長成為集團內最「搶手」的位子，「現在有二十多位副店長排隊等著當店長。」戴勝益高興的說。除了主管可以入股分紅，一般員工也能享有每月結算的獎金，一起分享獲利的實質回饋。

　 以二○○三年為例，整個集團盈餘三億九千餘萬元，扣除儲備門市安全基金、所得稅之後，分紅金額達到二億七千萬元。每位主廚、店長以上的主管平均可以領到七十到二十萬元的分紅金，一般員工也有數萬元的本薪外收入。

　 西堤牛排總經理李森斌說，只有努力工作，才能在本薪之外獲得豐厚的分紅，因此，不夠努力的人也會受到同事間的激勵，而店際之間也會有營收、獲利和考績的排名競賽，在這種團隊競爭氛圍下，自然營造出每家店員工不分幹部、階級共同奮鬥的凝聚力。

　 因為是員工幹部兼股東，王品各門市非常自動自發。2003年四、五月間ＳＡＲＳ

〈嚴重急性呼吸道症候群〉肆虐、年底狂牛症風暴，對餐飲業造成重大威脅，王品集團

各門市店長、主廚不等總公司下命令，很快在第一時間主動想出因應的作法，因為一旦

門市營收下滑、獲利減少，他們分紅也跟著減少。

標準化！效法麥當勞作業，強打王品牛排

這樣的制度使王品集團员工有著異於一般企業的高昂工作意願，王品牛排開幕三年後，到民國八十五年時，已開出七家店。不過，就在此時，王品展店速度卻開始緩慢起來。民國八十五年八月加入王品集團、曾在麥當勞訓練發展系統任職八年的訓練部門總監張勝鄉形容，他剛加入王品時的第一印象是「工作意願很強，但組織能力卻不足。」

　 工作意願強，是因為入股分紅制；能力不足，則是因為缺乏上軌道的管理制度，王品牛排當時只有店面清潔和顧客服務流程兩本工作手冊。張勝鄉發現，很多本土連鎖服務業開到第七家店是個瓶頸，此時若沒有建立制度，就會往回走。

　 當時的王品集團共有五個事業處，除了「王品牛排」，還有「大非洲野生動物園」、「外蒙古全羊大餐」、「一品肉粽」等餐飲品牌及「金氏世界博物館」，為了制度化，五個事業處分別進行標準化作業，張勝鄉認為這樣很不效率，他直言：「麥當勞一套標準化作業可以適用全球一萬多家店，我們才幾家店，為什麼要做五套標準化作業？」

　 張勝鄉認為，五個事業處中，以王品牛排最具競爭力。因為，「六百個人玩一塊牛排，世界上還沒有這種團隊！」〈九十二年底，王品集團員工數已將近兩千人〉

　 到底要聚焦還是繼續經營五個不同型態的餐廳？幾個創業股東有不同意見，以賣肉粽為例，就有股東認為，王品集團有錢、有人，怎麼會做不過傳統肉粽攤？此時，王品的集體決策中心由協理以上高階主管組成的「中常會」發揮力量，經過不斷討論後，王品集團決定聚焦在王品牛排，處理掉其他事業，於是，這些還賺錢的事業，在一年內陸續被賣掉，金氏世界博物館也結束，只保留金氏紀錄認證業務。

　 將事業「聚焦」在王品牛排後，王品集團開始進行一連串的標準化作業，全面導入麥當勞的經營架構和組織，例如，店面分為排班、訓練、維修、訂貨、接待五組，「就好像打仗，要有人〈排班組〉、有戰力〈訓練組〉、有槍〈維修組〉、子彈〈訂貨組〉、還要了解敵人〈接待〉。」張勝鄉指出，麥當勞的組織其實源自軍中作戰訓練的編制，但麥當勞只有前檯沒有後檯的廚藝部門，在王品，連廚藝也分成排班、訓練、維修、訂貨四組。

　 全面移植麥當勞的管理和制度，為何沒有水土不服的問題？張勝鄉認為，這是因為從

戴勝益以降，「中常會」十四位高階主管都信任、支持，大家都認同只有建立完善的管理

制度，未來才能走得長遠。戴勝益更是帶頭身體力行，例如工作站標準化，他親自跟著張

勝鄉到每一家店為櫃檯評分，過去，王品對所有店面的評分，完全是依評分者個人「感覺」

，認為該店的優點、缺點是什麼，但是，新的評分標準很清楚描述每一個細節，例如，「顧

客上門，接待人員是不是比顧客早一步把門打開？」評分者依此打分數就顯得客觀。有一次，

打完店面的分數，戴勝益很興奮的說：「我好像看到王品的未來！」此時，為了標準化作

業，王品整整有一年時間，完全停止開新分店。

從開始實施標準化至今2003年，七年來，王品集團從過去只有兩本工作手冊，發展出

如今的三十八本手冊和營運規則，這些規則有時細到要求員工服務客人的舉止態度，必

須使用「共同服務用語及動作」；而王品、西堤、陶板屋的消費定位不同，服務也有差

異。例如，陶板屋訴求有禮，服務生必須做到向客人彎腰三十度；至於西堤，強調熱情

活潑，服務生必須笑口常開，甚至規定笑容要露出七顆半牙齒〈開懷的笑〉；而王品牛

排標榜尊貴，因此，服務生鞠躬時是十五度，並保持淺淺的微笑。

　 和麥當勞這種全球性的外商比較起來，王品集團店長的平均月收入，是麥當勞店經理的兩到三倍，這是因為王品集團的店長可參與分紅，麥當勞的店經理只領薪水。論薪水，王品集團不比同業高，但加上分紅，店長以上主管的所得和同業的差距就拉大了。王品集團管理處管理總監黃國忠就表示，在王品，店長是不看薪水的，因為分紅總是比薪水的倍數。

　 張勝鄉也認為，中小企業員工最缺乏的就是工作意願，在王品「我的努力和收穫成正比」的貼近人性獎賞制度，讓員工有更多、更高的誘因，這也使得王品集團內的正職人員離職率每年均在2％以下，計時人員的離職率也只有4％，成為餐飲業中的異數。

提問

1、王品集團和台塑集團有關係嗎?

答：沒關係。此為兩個獨立集團。取名台塑是因為董事長於台塑招待所吃到好吃的牛排而引發經營牛排餐廳的想法。至於王品大概是說明該牛排乃王中之品的意思。

2、何謂海豚式領導方式？

答：即「即時獎勵、立即分享」。

3、王品集團的組織是______化的？

答：扁平化的。

參考資料

1、http://www.wangsteak.com.tw/cultural_family.htm  王品台塑牛排網站

2、分紅2億7千萬的「海豚領導學」文●費國禎、李采洪